Audit de la gouvernance

Sommaire

La Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) a entrepris un audit détaillé de son cadre de gouvernance dans le sillage de son engagement envers l’amélioration continue et la modernisation. Cet audit visait à évaluer si les structures, les processus et les pratiques de gouvernance de la CCSN soutiennent efficacement la prise de décision stratégique, la gestion des risques et la responsabilisation organisationnelle.

Pourquoi est-ce important?

La gouvernance garantit la responsabilisation, la transparence et l’efficacité dans la prise de décision. Elle contribue à une gestion efficace des ressources, réduit les risques et favorise la mise en œuvre cohérente des politiques. Une gouvernance solide renforce à la fois la confiance, le rendement et l’intégrité des opérations.

Principales constatations

L’audit conclut que le modèle de gouvernance de la CCSN repose sur une solide assise structurelle : il comprend des comités officiellement établis, des cadres de référence clairement définis et une participation active de la haute direction. Ces caractéristiques témoignent d’un engagement sincère à l’égard d’une saine gouvernance.

L’audit a également indiqué des possibilités de délimiter et de clarifier les mandats qui se chevauchent, l’ambiguïté des rôles, la documentation non cohérente et la gouvernance insuffisante des projets. Mis ensemble, ces éléments réduisent l’efficacité, la clarté et la valeur stratégique des activités de gouvernance. Les processus de gouvernance sont souvent cloisonnés, et l’intégration, la coordination centralisée ou les mécanismes visant à garantir une orientation stratégique cohérente à l’échelle des organes sont limités.

L’audit offre une opinion d’assurance modérée : la CCSN dispose de structures de gouvernance efficaces, mais des améliorations sont nécessaires pour que ces structures fonctionnent comme un système intégré, axé sur la stratégie et conscient des risques. Les recommandations visent à aider la CCSN à passer d’une conformité structurelle à une gouvernance axée sur le rendement, en veillant à ce que chaque réunion, chaque processus et chaque décision contribuent directement à sa mission réglementaire et à l’atteinte de ses objectifs stratégiques.

Cette mission comprend trois recommandations visant à traiter les domaines susmentionnés nécessitant des améliorations : les mandats, les rôles et les responsabilités et la prise de décision en matière de gouvernance; l’orientation stratégique et la documentation; et gouvernance de projet. La direction approuve ces recommandations et ses réponses témoignent de sa volonté à prendre les mesures nécessaires.

1. Contexte

La CCSN a pour mandat de réglementer l’utilisation de l’énergie et des matières nucléaires afin de préserver la sûreté, la santé et la sécurité, de protéger l’environnement, de respecter les engagements internationaux du Canada à l’égard de l’utilisation pacifique de l’énergie nucléaire, et d’informer objectivement le public sur les plans scientifique ou technique ou en ce qui concerne la réglementation du domaine de l’énergie nucléaire.

Au cours des dernières années, la CCSN a connu d’importants changements organisationnels découlant d’initiatives de transformation interne, de pressions externes et de l’évolution des exigences de l’industrie. Entre 2019 et 2021, la CCSN a entrepris un examen stratégique complet intitulé Projet Athéna, dont le mandat était de réduire les dépenses, de réaffecter les ressources vers les priorités plus importantes et de prendre des décisions de réinvestissement là où cela était nécessaire. Le projet Athéna a mené à la création du Bureau de gestion de la transformation (BGT) en 2023, chargé de diriger les initiatives de transformation.

En 2021, la CCSN a terminé un examen de la structure de ses comités de la haute direction, ce qui a entraîné des changements (la structure actuelle des comités est décrite à l’annexe B). La pandémie de COVID-19 a encore accéléré le changement au sein de l’organisation. En réponse, la CCSN a mis en œuvre une politique de travail à distance, permettant une plus grande souplesse et une participation accrue aux réunions des comités de gouvernance ouverte. La continuité du leadership a également évolué, avec 3 des 6 membres de la direction entrant en fonction en 2024.

Le secteur nucléaire canadien est actuellement en plein essor et la CCSN prend de l’expansion afin de répondre à la demande. Le changement touche l’organisation sous de nombreux angles et génère une charge de travail importante. En janvier 2025, la CCSN a lancé un exercice de planification stratégique allégée afin de réduire et de concentrer ses priorités stratégiques, de se préparer à un paysage nucléaire en évolution et d’obtenir de meilleurs résultats. En avril 2025, elle a publié une vision et une mission actualisées, suivies de nouvelles priorités stratégiques en juin 2025. Même si le plan stratégique complet sera publié à l’automne 2025, les dirigeants de l’organisation mettent actuellement en œuvre des initiatives dans le cadre de chacune des nouvelles priorités stratégiques, dont certaines étaient qualifiées d’initiatives « à démarrage rapide ». Il s’agit entre autres d’une initiative visant à établir des obligations redditionnelles claires afin de favoriser une prise de décision efficace, dans laquelle la gouvernance à la CCSN occupe une place importante en tant qu’enjeu distinct.

À ce titre, les observations et les recommandations contenues dans le présent rapport appuient le nouveau plan stratégique et l’initiative de responsabilisation claire mentionnés ci­dessus, en déterminant les possibilités de rationaliser les structures et les pratiques de gouvernance, de renforcer la prise de décision et de soutenir une surveillance cohérente et responsable au moment où l’organisation continue de croître et de s’adapter.

2. Autorisation

Cet audit fait partie du Plan d’évaluation et d’audit axé sur les risques pour les exercices 2024–2025 à 2025–2026, qui a été approuvé par la CCSN.

3. Objectif, portée et méthodologie

L’audit avait pour mission de fournir l’assurance que le cadre de gouvernance de la CCSN (structures, processus et pratiques) est en place et fonctionne efficacement afin de lui permettre de s’acquitter de son mandat et d’atteindre ses priorités stratégiques.

L’audit a porté sur les activités de gouvernance (structures des comités, protocoles décisionnels et processus d’établissement de rapports) liées aux activités de la CCSN au cours des deux derniers exercices, soit d’avril 2022 à janvier 2025.

Les comités inclus dans la portée de l’audit et ceux qui en sont exclus sont énumérés à l’annexe A.

4. Énoncé de conformité

Cet audit interne a été réalisé conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne et à la Politique sur l’audit interne et à la Directive sur l’audit interne du Conseil du Trésor.

5. Constatations et observations

5.1 Mandats, rôles et responsabilités en matière de gouvernance et prise de décision

Les mandats, les rôles et les responsabilités en matière de gouvernance, ainsi que la prise de décision, font référence aux structures, aux systèmes, aux autorisations et aux pratiques qu’une organisation a mis en place pour établir son orientation stratégique.

Pourquoi est-ce important?

Des comités dotés de mandats clairs et actualisés permettent aux organes de gouvernance de rester concentrés sur leurs objectifs stratégiques et de maintenir un mécanisme de responsabilisation solide. L’examen régulier des principales structures de gouvernance favorise une surveillance efficace et fait en sorte que la gouvernance demeure alignée sur l’évolution des priorités organisationnelles et des environnements opérationnels.

Principales constatations

On observe un chevauchement fonctionnel entre plusieurs comités de la haute direction, notamment l’Équipe de direction (ED), le Comité de la planification intégrée et de la gestion des ressources (CPIGR) et le Comité de gestion (CG). Par conséquent, les mêmes points se retrouvent à l’ordre du jour de différents organes, souvent composés en grande partie des mêmes membres.

L’objectif initial du CG ne cadre plus avec les priorités actuelles de l’organisation, ce qui entraîne une utilisation inefficace des ressources.

La plupart des décisions sont prises au niveau de la haute direction (ED et CPIGR). Il est donc possible de déléguer davantage de pouvoirs décisionnels au niveau des directeurs généraux afin d’accroître l’efficacité du cadre de gouvernance de la CCSN et d’alléger la charge des comités d’échelons supérieurs, le cas échéant.

Mandats de gouvernance

Les organes de gouvernance inclus dans la portée de l’audit ont des cadres de référence officiels qui définissent leurs mandats, les rapports hiérarchiques et leurs responsabilités générales en matière de prise de décision. Ces documents servent de référence fondamentale et sont, dans une vaste mesure, alignés sur la structure organisationnelle de la CCSN.

Figure 1 : Mandats des comités

Équipe de direction (ED)	Fournir une orientation stratégique de haut niveau afin de guider les plans opérationnels et les priorités organisationnelles, traiter les questions émergentes urgentes et critiques liées au mandat de la CCSN. Ce comité agit à titre d’organe décisionnel de la haute direction. Décideurs : président, premier vice-président (PVP) et tous les VP
Comité de la planification intégrée et de la gestion des ressources (CPIGR)	Fournir une orientation et une approbation de haut niveau concernant l’affectation et la réaffectation des ressources de la CCSN (humaines, technologiques et financières) afin d’optimiser le rendement et la réalisation des objectifs et des priorités de la CCSN. Ce comité agit à titre d’organe décisionnel de la haute direction. Décideurs : président, PVP et tous les VP
Comité de gestion (CG)	Offrir une tribune ouverte pour la prise de décisions organisationnelles (en particulier sur les questions touchant les politiques), renforcer le soutien et l’harmonisation à l’échelle de la CCSN en ce qui concerne l’orientation organisationnelle et assurer une diffusion claire de l’information. Décideurs : président, PVP, tous les VP et cheffe de bureau
Comité consultatif des directeurs généraux (CCDG)	Offrir une tribune unique permettant aux DG de se rencontrer, d’échanger des conseils et des orientations tout en conservant une vue d’ensemble des initiatives et des priorités à l’échelle de l’organisation. Membres : DG (et directeurs relevant d’un VP)
Comité de gestion des opérations (CGO)	Offrir une tribune unifiée où les cadres dirigeants de la Direction générale de la réglementation des opérations (DGRO) et de la Direction générale du soutien technique (DGST) peuvent se réunir pour discuter, donner ou obtenir des conseils ou prendre des décisions sur des questions opérationnelles. Décideurs : PVP, VP, DG
Comité directeur du cadre de réglementation (CDCR)	Fournir une orientation, des observations et approuver le Cadre de réglementation. Décideurs : DG

Rôles et responsabilités de certains comités de la CCSN

Malgré l’existence de cadres de référence et de mandats distincts, l’audit a constaté qu’il existe un chevauchement fonctionnel entre plusieurs comités de la haute direction, notamment l’ED, le CPIGR et le CG, ce qui entraîne la présentation multiple des mêmes points à l’ordre du jour par différents organes et le dédoublement des discussions. Cela pourrait s’expliquer en partie par l’évolution des 3 comités de la haute direction.

• L’ED est un comité de longue date dans lequel les membres gèrent les questions émergentes au jour le jour. Il s’agit de l’organe décisionnel le plus élevé dans la hiérarchie qui traite des questions stratégiques, urgentes ou sensibles. L’ED est perçue comme la réunion hebdomadaire du président avec l’équipe de direction, au cours de laquelle on fait le point sur les questions opérationnelles et administratives touchant les activités courantes.
• Le CPIGR a été créé en 2019 dans le but de se concentrer sur les questions financières et les ressources humaines. Ce comité a été établi afin de jeter les bases à long terme d’un système de planification plus solide, plus transparent et davantage intégré. Il est perçu comme un comité relativement nouveau qui n’a pas fait partie des examens précédents des comités.
• La participation aux réunions du CG s’est considérablement accrue pendant la pandémie, les registres indiquant la présence de 200 à 400 employés. L’ouverture du CG a été un facteur déterminant dans la création du CPIGR, au sein duquel la haute direction peut tenir des discussions plus ouvertes et franches. L’approche de la CCSN consistant à tenir des réunions ouvertes du CG est très inhabituelle au sein du gouvernement fédéral et fait désormais partie intégrante de sa culture organisationnelle et de ses attentes. Selon l’examen de 2021 de la structure des comités de la haute direction de la CCSN, le caractère ouvert à tous a été salué par la direction et favorise la transparence de l’information, tandis que les membres de la direction ont souligné que la participation augmente le niveau d’effort. Souvent, les points sont d’abord présentés au CPIGR pour approbation avant d’être présentés à titre d’information au CG.

Un sondage anonyme a été réalisé en complément aux renseignements obtenus lors des entrevues et de l’examen des documents. Les membres de la haute direction de la CCSN ont été interrogés afin de recueillir des points de vue généraux sur les pratiques de gouvernance de la CCSN. D’après les résultats du sondage, un pourcentage élevé des répondants ont perçu un chevauchement des rôles entre les comités de gouvernance : 94 % pour le CG, 92 % pour le CPIGR et 80 % pour l’ED. Ces résultats laissent entendre que les limites et les fonctions des comités ne sont pas clairement différenciées dans les faits, et ce, malgré l’existence de documents officiels. Le sondage a aussi révélé que les cadres supérieurs interrogés ressentent une certaine incertitude quant aux rôles et aux responsabilités des comités, en particulier entre l’ED et le CPIGR.

Les données du sondage montrent que 94 % des répondants ont mentionné la présence d’un chevauchement des rôles entre le CG et d’autres comités. Les commentaires qualitatifs ont aussi mis en lumière une perception largement répandue selon laquelle le rôle du CG s’est éloigné de la prise de décision stratégique en faveur d’un mécanisme de diffusion passive de l’information. Un examen des ordres du jour et des comptes rendus du CG pour une période de 12 mois, couvrant 11 réunions consécutives, a corroboré ces observations. L’audit a révélé que sur un total de 20 présentations au cours de la période examinée, 12 avaient déjà été présentées au CPIGR ou à l’ED, dont 9 concernaient des mises à jour régulières sur les finances ou la planification de l’organisation. Les 8 autres présentations ont toutes été faites à titre informatif uniquement et non à des fins de décision. Bien que le cadre de référence du CG ait récemment été mis à jour (décembre 2024), l’audit a révélé que le comité ne remplit plus son rôle prévu d’organe décisionnel et que le cadre de référence comprenait certains domaines décisionnels déjà documentés dans le mandat du CPIGR. Le CG fonctionne désormais principalement comme une tribune d’échange de renseignements, ce qui n’est pas tout à fait conforme à son mandat actuel ni aux priorités organisationnelles en constante évolution. L’audit a révélé que la CCSN a délibérément fait du CG un comité ouvert qui transmet de l’information sur certains sujets au personnel. Ce chevauchement entraîne des pertes d’efficience en matière de gouvernance et une utilisation sous-optimale des ressources de la haute direction. Le coût estimatif de la participation du personnel aux réunions du CG au cours des 12 derniers mois est évalué à 387 000 $¹.

Dans le cadre des nouvelles priorités et mesures stratégiques, une initiative intitulée « Responsabilités claires pour soutenir une prise de décision efficace » est menée par la DG de la Direction de la politique de réglementation. Le problème qui sous-tend cette initiative cadre étroitement avec les conclusions de l’audit : les présentations circulent souvent entre plusieurs comités tout au long du cycle de vie d’une initiative et la distinction entre les responsabilités et les pouvoirs des organes décisionnels (p. ex. l’ED par rapport au CG) est souvent floue. Les recommandations et le calendrier de l’audit visaient à proposer à la direction des points à améliorer sur le plan de la gouvernance. On prévoit que les résultats du présent audit seront intégrés dans le plan stratégique actualisé à l’automne 2025.

Délégation de pouvoirs

Le CCDG a pour objectif de fournir une tribune unique qui permet aux DG de se réunir et d’assurer la supervision des initiatives et des priorités organisationnelles à la CCSN. Il ne s’agit pas d’un organe décisionnel, mais plutôt d’un organe consultatif. Il a été créé à la suite de la dissolution du Comité directeur du plan harmonisé (CDPH) en 2021. Ce dernier, qui comprenait 16 directeurs généraux, avait pour mandat d’assurer le leadership et la supervision des initiatives d’amélioration horizontales. Bien que le CCDG n’ait pas remplacé le CDPH, il continue d’offrir une tribune pour la discussion et la prestation de conseils au niveau des directeurs généraux.

Il n’existe aucun mécanisme officiel qui permet à la communauté des DG de collaborer collectivement avec l’ED, ce qui peut nuire à l’efficacité du processus décisionnel. La plupart des décisions sont prises au niveau de la haute direction (ED et CPIGR). Il serait donc possible de déléguer certains pouvoirs décisionnels à la communauté des DG, lorsque la situation s’y prête. On pourrait ainsi accroître l’efficacité et la souplesse du cadre de gouvernance de la CCSN et alléger le fardeau des comités supérieurs. Les résultats du sondage indiquent que les membres du CCDG voient des possibilités d’améliorer le rendement du comité, au-delà de son rôle d’organisme consultatif. Plus précisément, ils ont souligné la nécessité de clarifier le mandat du CCDG, d’officialiser son rôle dans le cadre de gouvernance de la CCSN et de renforcer sa valeur stratégique.

Observations finales

Pour améliorer l’efficacité organisationnelle et la responsabilisation, il est essentiel de rationaliser les structures de gouvernance, y compris en clarifiant les mandats, les rôles et les responsabilités décisionnelles. Cela peut comprendre l’évaluation, la redéfinition ou l’élargissement de l’objectif stratégique des comités, tout en envisageant aussi leur dissolution au besoin. En outre, en cernant les problèmes d’efficacité et de responsabilisation, on peut contribuer à améliorer l’efficience et l’utilisation optimale des ressources de la haute direction.

Recommandation 1

L’équipe d’audit recommande que l’ED clarifie et renforce les mandats, les rôles et les limites opérationnelles de la gouvernance dans l’ensemble de son cadre de gouvernance.

À cette fin, les mesures suivantes devraient être mises en œuvre, en utilisant les ressources actuelles :

1a. Dissoudre le CG et intégrer les fonctions essentielles à d’autres structures hiérarchiques opérationnelles existantes, y compris en envisageant d’officialiser et d’élargir le rôle du CCDG.

1b. Élaborer une grille de décision en matière de gouvernance, qui serait révisée chaque année, afin de définir clairement les responsabilités décisionnelles et les fonctions consultatives.

Plan d’action de la direction

La direction accepte la recommandation.

1a. La cheffe de bureau, avec l’appui du dirigeant principal de l’audit, du Bureau de gestion de la transformation (BGT) et de la Direction des communications stratégiques (DCS), élaborera de nouveaux modèles de gouvernance fondés sur des consultations internes et une analyse comparative avec d’autres ministères. Mettre en œuvre le modèle recommandé en fonction de l’analyse et de la décision de l’ED. Élaborer un plan de communication pour appuyer la gestion du changement et expliquer la nouvelle structure de gouvernance et la matrice de décision, et appuyer la création du Centre d’excellence sur la gouvernance (voir la recommandation 2, mesures prévues).

1b. La cheffe de bureau, avec le soutien du dirigeant principal de l’audit, du Bureau de gestion de la transformation (BGT) et de la Direction des communications stratégiques (DCS), élaborera et harmonisera la matrice de décision en matière de gouvernance avec le modèle de gouvernance retenu.

La cheffe de bureau élaborera également un plan de communication afin d’appuyer la gestion du changement, d’expliquer la nouvelle structure de gouvernance et la matrice de décision, et de soutenir la création du Centre d’excellence sur la gouvernance (voir la recommandation 2, mesures prévues).

Date d’achèvement prévue : le 31 mars 2026.

5.2 Orientation stratégique et documentation 

L’orientation stratégique et la documentation font référence à l’alignement sur les priorités organisationnelles et la vision stratégique, aux obligations redditionnelles et aux pratiques, ainsi qu’aux procédures et à la tenue des documents.

Pourquoi est-ce important?

La gouvernance stratégique optimise la valeur du temps et des capacités des dirigeants en axant leur attention sur les possibilités et les risques les plus importants. Une orientation stratégique claire permet aux organes de gouvernance de prévoir et de surveiller l’évolution des priorités et les questions ayant une incidence importante et d’y répondre efficacement.

Une gestion bien structurée de l’ordre du jour permet aux organes de gouvernance de se concentrer sur les questions stratégiques à incidence élevée, d’utiliser efficacement le temps consacré aux réunions et de promouvoir la participation active des membres. Un processus d’examen cohérent favorise une gouvernance proactive et contribue à assurer l’harmonisation avec les priorités de l’organisation.

Principales constatations

Le CDCR et le CGO sont principalement voués à la prise de décisions opérationnelles, tandis que l’ED et le CPIGR sont principalement axés sur la stratégie.

Une analyse comparative a montré que la mise en place d’un centre d’expertise sur la gouvernance ou d’un secrétariat centralisé favorise l’efficacité, l’harmonisation stratégique et la cohérence.

Orientation stratégique

Les comités stratégiques comme l’ED et le CPIGR jouent un rôle central pour transposer l’orientation stratégique de la CCSN en mesures concrètes de surveillance et de planification des ressources. Les sujets discutés dans ces tribunes comprennent souvent les risques organisationnels, les initiatives de transformation et le rendement. L’ED et le CPIGR démontrent une solide compréhension opérationnelle de leurs rôles. On constate que les deux comités se concentrent systématiquement sur leurs responsabilités fondamentales et leurs priorités stratégiques, ce qui leur a permis de fonctionner efficacement et de demeurer alignés sur les objectifs de haut niveau de l’organisation. Ces comités sont directement concernés par la planification stratégique de la CCSN et on compte sur eux pour surveiller les initiatives majeures.

Les comités tels que l’ED, le CPIGR et le CG traitent régulièrement des questions de haut niveau, tandis que le CGO et le CDCR se concentrent principalement sur des questions opérationnelles. L’audit a confirmé que le CGO et le CDCR se conforment aux rapports présentés au CG en fonction de leurs cadres de référence respectifs. Bien que la structure actuelle soutienne globalement l’intention en matière de gouvernance, des mécanismes de coordination plus solides et des protocoles de communication plus clairs permettraient d’améliorer l’efficacité et l’efficience globales des opérations liées à la gouvernance.

En règle générale, les organes de gouvernance sont utilisés comme prévu pour la prise de décisions stratégiques et opérationnelles importantes, comme en témoignent leurs mandats et la nature des questions présentées lors des réunions. Toutefois, l’absence de cadre de délégation clairement défini et appliqué de manière cohérente a entraîné des variations dans la manière dont les décisions sont transmises aux paliers supérieurs. L’élaboration prévue d’un cadre de délégation, par l’intermédiaire des initiatives du plan stratégique, représente une mesure positive, mais tant qu’il ne sera pas pleinement mis en œuvre et communiqué, l’efficacité et l’orientation des organes de gouvernance pourraient demeurer incohérentes.

La CCSN a également la possibilité d’évaluer régulièrement le rendement et l’harmonisation stratégique de chaque comité de gouvernance afin de s’assurer qu’ils demeurent ciblés, pertinents et alignés sur l’évolution des priorités de l’organisation. De plus, cela appuiera davantage la recommandation 1 sur les limites opérationnelles touchant l’ensemble de son cadre de gouvernance.

Gestion de l’ordre du jour

L’audit a révélé que, pour plusieurs comités (CG, CDCR et CGO), les points à l’ordre du jour sont souvent présentés uniquement à titre informatif. De plus, on a constaté que le CGO n’indiquait pas systématiquement si les points à l’ordre du jour étaient présentés dans le but de solliciter une décision ou à titre informatif. Cela limite la capacité des membres à bien se préparer et à participer au niveau approprié.

Les comités tels que l’ED et le CPIGR gèrent généralement leurs ordres du jour de manière à accorder la priorité au contenu stratégique, y compris les questions liées à la transformation organisationnelle, à l’établissement du budget et aux risques organisationnels.

La CCSN a la possibilité d’adopter une approche plus cohérente et structurée quant à l’établissement de l’ordre du jour dans l’ensemble des comités de gouvernance. Un processus normalisé d’examen préalable aux réunions pourrait contribuer à s’assurer que les ordres du jour sont harmonisés avec le plan stratégique et qu’une coordination appropriée est établie entre les comités, le cas échéant.

Pratiques administratives

Le Bureau du président assure les fonctions de secrétariat pour les comités de la haute direction de la CCSN, à savoir l’ED, le CPIGR et le CG, et est chargé de rédiger les ordres du jour, en collaboration avec les membres de l’ED, dans le but de donner la priorité à la prise de décisions stratégiques. Ce soutien centralisé favorise une certaine cohérence dans la gestion de ces comités de haut niveau. La création d’un secrétariat officiel au sein du Bureau du président était l’une des principales recommandations de l’examen de 2021 de la structure des comités de la haute direction de la CCSN, qui visait à améliorer le soutien stratégique aux comités présidés par le président et premier dirigeant.

L’analyse comparative de l’audit (résumée à l’annexe C) a permis de constater que la présence d’un centre d’expertise sur la gouvernance favorise l’efficacité, l’harmonisation stratégique et la cohérence. L’examen de 2021 de la structure des comités de la haute direction de la CCSN a également permis de constater que de nombreux organismes fédéraux adoptent la pratique exemplaire consistant à maintenir une fonction de secrétariat centralisée afin de soutenir leurs comités supérieurs. Cette fonction permet l’harmonisation stratégique et l’ordonnancement des points à traiter entre les différents comités. De nombreux organismes ont mentionné que l’investissement dans une fonction de secrétariat leur a permis d’améliorer l’efficacité et l’efficience de leurs réunions de comités.

Toutefois, malgré ce soutien centralisé au niveau de la haute direction, il n’existe aucun mécanisme ou protocole officiel à l’échelle de l’organisation pour coordonner l’établissement de l’ordre du jour dans l’ensemble des organes de gouvernance. Il n’existe donc pas de cadre cohérent permettant d’assurer un équilibre approprié entre la prise de décision et l’échange d’information entre les comités.

Quant aux autres comités inclus dans la portée de l’audit (le CGO, le CDCR et le CCDG), les responsabilités en matière d’établissement de l’ordre du jour sont plus décentralisées et la hiérarchisation des points à traiter n’est pas uniforme. L’absence de protocoles normalisés pour l’établissement de l’ordre du jour dans l’ensemble des organes de gouvernance restreint la capacité de l’organisation à assurer une orientation stratégique cohérente dans les discussions de ses comités.

L’audit a constaté que les comités de gouvernance fonctionnent bien, avec des calendriers de réunion établis et un soutien logistique qui assure une participation régulière. Toutefois, la qualité et le caractère exhaustif des comptes rendus de décision (CRD) variait. Bien qu’il semble y avoir une pratique généralement uniforme visant à documenter les décisions clés (comprenant souvent la décision rendue, les parties responsables et les mesures de suivi), cette approche n’est pas soutenue par des procédures normalisées ou des gabarits officiels. Dans certains cas, la justification des décisions n’est pas consignée et des détails importants tels que la responsabilité et les échéanciers sont absents.

L’audit a constaté que la plupart des CRD sont conservés dans des dossiers SharePoint que les participants concernés peuvent consulter; le procès-verbal de la réunion précédente est généralement examiné et approuvé à la réunion suivante. Les pratiques de communication des décisions sont complétées par la validation et la distribution des procès-verbaux. Il a été observé que peu de comités utilisent des processus normalisés pour diffuser les décisions au-delà des participants, ce qui entraîne un manque de cohérence dans la sensibilisation des parties intéressées. Selon les résultats du sondage, 62 % des répondants ont convenu que des CRD officiels sont systématiquement créés et archivés. L’ED et le CPIGR tiennent un registre structuré des décisions et possèdent un outil de suivi, ce qui contribue à assurer la reddition de comptes, la visibilité de l’état d’avancement des mesures de suivi et la mise en œuvre des décisions clés.

L’audit a permis de constater que les cadres de référence des comités n’étaient pas toujours examinés de manière cohérente par chacun des comités concernés. De plus, les cadres de référence ne sont pas régulièrement examinés collectivement, ce qui peut contribuer à créer une impression de chevauchement entre les comités. La fréquence requise de ces examens variait d’un comité à l’autre en fonction de leur cadre de référence. Cela peut nuire à la clarté des rôles et à l’efficacité globale du fonctionnement des comités. Pour la plupart des comités (ED, CPIGR, CG, CGO et CCDG), les dernières mises à jour des cadres de référence étaient conformes à leur calendrier d’examen prévu. Toutefois, le dernier examen du cadre de référence du CDCR remonte à 2021 et sa fréquence d’examen est simplement indiquée comme « au besoin », ce qui offre peu d’orientation sur le moment où les mises à jour devraient avoir lieu. De plus, l’audit a relevé des incohérences dans la manière dont les cadres de référence sont approuvés ou signés par les différents comités, ce qui démontre la nécessité d’une plus grande normalisation du processus de documentation de la gouvernance. Ces constatations sont corroborées par les résultats du sondage, dans lequel une majorité des répondants (62 %) ont indiqué qu’ils n’avaient pas connaissance d’un processus officiel d’examen ou de mise à jour des cadres de référence des comités. Seulement 8 % des répondants ont affirmé que les cadres de référence étaient examinés chaque année ou plus fréquemment.

Les comptes rendus de décision et les cadres de référence des comités de gouvernance et leurs processus administratifs varient au sein de la CCSN. Il existe des possibilités d’améliorer la communication normalisée et de renforcer la responsabilisation en matière de gouvernance.

Mesures de suivi en cours

L’audit a constaté que, dans l’ensemble, les mesures de suivi (tâches clairement définies découlant des décisions prises pendant une réunion de comité) sont documentées. Bien que le format et l’approche utilisés pour suivre les mesures de suivi et les notes de réunion varient au sein de l’organisation, rien ne laisse entendre que cette variabilité ait entraîné des retards ou des échecs dans l’achèvement des mesures attribuées. Au 10 juin 2025, on comptait 13 mesures de suivi en cours dans les comités visés par l’audit. Celles-ci avaient été lancées entre novembre 2020 et avril 2025. Parmi les mesures en cours, 38 % n’ont pas de date d’échéance ou sont en attente.

Il faudrait examiner les mesures de suivi plus anciennes et celles qui sont sans date d’échéance afin de déterminer si elles sont toujours pertinentes, et leur attribuer une date de suivi.

Remarques finales

L’audit a permis de cerner des possibilités pour la CCSN de renforcer le fonctionnement et l’efficacité de ses comités de gouvernance tout en veillant à ce qu’ils continuent de correspondre aux priorités organisationnelles. Une administration efficace, un suivi régulier et une évaluation périodique du rendement des comités sont essentiels pour améliorer la cohérence, renforcer la responsabilisation et maintenir l’orientation stratégique.

La mise en place d’une fonction centrale de soutien à la gouvernance ou d’un centre d’expertise pourrait renforcer l’efficacité en faisant la promotion des pratiques exemplaires, en normalisant les processus et en favorisant la collaboration entre les comités.

Recommandation 2

L’équipe d’audit recommande que le Bureau du président, en utilisant les ressources actuelles, mette en place un centre d’expertise sur la gouvernance afin d’aider les comités et les secrétariats à mettre en œuvre les pratiques exemplaires et la normalisation, ce qui comprend les tâches suivantes :

2a. Réaliser des examens annuels de l’efficacité de la gouvernance ou des autoévaluations pour chaque comité, à l’aide d’indicateurs de rendement tels que la productivité perçue des réunions, l’harmonisation stratégique et l’examen annuel des cadres de référence.

2b. Élaborer un gabarit normalisé pour l’ordre du jour, qui peut être utilisé par le président ou le secrétariat de la gouvernance, afin d’assurer la clarté de l’harmonisation stratégique et des rôles des comités.

2c. Élaborer et mettre en œuvre un gabarit normalisé pour le compte rendu de décision qui comprend les motifs des décisions, les opinions dissidentes, les responsables des mesures de suivi et les échéances.

2d. Élaborer et tenir à jour un tableau de bord centralisé de gouvernance afin d’assurer le suivi des renseignements clés liés aux décisions, y compris l’état d’avancement des mesures de suivi, les responsables et les dates d’achèvement prévues.

Plan d’action de la direction

La direction accepte la recommandation.

La cheffe de bureau, avec l’appui du Bureau de gestion de la transformation (BGT) et de la Direction des communications stratégiques (DCS), entreprendra ce qui suit :

2a. Élaborer un outil d’autoévaluation (formulaire de sondage en ligne) pour les examens annuels des comités

• Intégrer des indicateurs tels que la productivité des réunions, l’harmonisation stratégique et la pertinence du cadre de référence
• Intégrer un mécanisme permettant de modifier le modèle de gouvernance en fonction de la rétroaction recueillie
• Rendre compte chaque année à l’ED des résultats du sondage

2b. Élaborer un gabarit normalisé de l’ordre du jour

• Créer un format d’ordre du jour uniforme et l’utiliser dans tous les comités de la haute direction

2c. Élaborer un gabarit normalisé de compte rendu de décision

• Concevoir un gabarit de compte rendu de décision qui tient compte des éléments suivants :
  • la justification de la décision
  • les opinions dissidentes
  • les responsables des mesures de suivi

Date d’achèvement prévue des points 2a, 2b et 2c : le 31 janvier 2026.

2d. Examiner la faisabilité d’un tableau de bord de la gouvernance

• Évaluer la faisabilité d’un tableau de bord centralisé
• Si le projet est viable, élaborer un outil permettant de suivre :
  • l’état d’avancement des décisions
  • les responsables
  • les dates d’achèvement prévues
• Élaborer un plan de communication pour soutenir le lancement et l’adoption du centre d’expertise sur la gouvernance, en veillant à ce que les comités et les secrétariats comprennent clairement son objectif, les ressources disponibles et la manière dont les outils normalisés (par exemple les gabarits d’ordre du jour et de comptes rendus de décision, les tableaux de bord de gouvernance) amélioreront l’efficacité.

Date d’achèvement prévue : le 31 août 2026.

5.3 Gouvernance de projet

La gouvernance de projet désigne l’ensemble des règles, des processus et des procédures qui régissent la gestion des projets au sein d’une organisation. Elle veille à ce que les projets soient alignés sur les objectifs et les priorités stratégiques, gérés efficacement et atteignent les résultats escomptés.

Pourquoi est-ce important?

Une approche unifiée et bien structurée de la gouvernance de projet permet de s’assurer que ceux-ci s’harmonisent clairement avec les priorités stratégiques, que la responsabilité et le suivi sont bien définis, qu’ils utilisent efficacement les ressources et qu’ils maintiennent la confiance du public. La gouvernance de projet favorise une surveillance cohérente, une prise de décision éclairée et un impact organisationnel accru.

Principales constatations

Au printemps 2025, le cadre de gestion de projet n’avait pas encore été officiellement approuvé ou mis en œuvre, et les pratiques de gestion de projet continuaient de varier d’une direction générale à l’autre.

La sélection des projets, l’évaluation des risques et les pratiques d’établissement des priorités restaient informelles, et il n’existait aucun mécanisme centralisé de réception ou d’examen.

Les données du sondage et les examens de projets ont mis en évidence une utilisation non cohérente des modèles et des outils actuels, ce qui renforce le besoin de normalisation.

Gouvernance de projet

À l’automne 2022, l’ED a annoncé la création d’un Bureau de gestion de la transformation (BGT), chargé de superviser l’élaboration, le suivi et la mise en œuvre des initiatives de transformation majeures. Le BGT a été créé afin de faire en sorte que la CCSN soit en mesure de mettre en œuvre des changements significatifs et d’accroître la probabilité de réussite des projets de transformation. Il assure une supervision centralisée, au niveau de la haute direction, de l’état d’avancement des projets qui ont une incidence sur la mise en œuvre des programmes de base et sur les priorités organisationnelles clés.

Le cadre de gestion de la transformation du BGT est composé de trois volets : la gestion de projet, la gestion du changement et le leadership en matière de changement. Le BGT a pour mandat de fournir des services à l’ensemble de la CCSN afin de favoriser la réussite du changement dans l’ensemble de l’organisation. Le BGT a fourni des services intégrés de gestion de projet et de gestion du changement afin d’appuyer les initiatives transformationnelles et horizontales de la CCSN. Son cadre de transformation englobe la gestion de projet, la gestion du changement et le leadership en matière de changement, tout en adaptant son mandat au fil du temps. Le BGT s’est imposé comme le centre de facilitation des initiatives et des projets transformationnels et horizontaux de la CCSN, en apportant clarté, soutien et renseignements intégrés pour la prise de décision.

Le BGT a rédigé l’ébauche d’un cadre organisationnel de gouvernance des projets en 2024. Ce cadre comprend des rôles clairement définis, un cycle de vie de projet avec points de contrôle et des processus de surveillance évolutifs et fondés sur le risque et la complexité. Il définit la manière dont la CCSN administre et supervise les projets, de la proposition initiale à la clôture, en fonction d’un cycle de vie uniformisé. Il précise également les responsabilités de la haute direction dans la mise en place, le maintien et l’amélioration continue de la gouvernance de projet, en s’appuyant sur les leçons retenues pour affiner les décisions en matière de surveillance et d’investissement.

Les résultats du sondage laissent entendre que les pratiques de gestion de projet à la CCSN continuent d’être appliquées de manière non uniforme. Les résultats du sondage ont montré que 64 % des répondants estiment que la gestion de projet est effectuée au cas par cas, tandis que 36 % ont déclaré ne pas savoir comment la gestion de projet est appliquée dans l’ensemble de l’organisation. Les répondants ont également souligné l’utilisation non uniforme des outils et des gabarits actuels, ce qui renforce la nécessité d’une plus grande normalisation des processus de gouvernance de projet et d’une meilleure communication à cet égard.

Bien qu’un cadre de gestion de projet ait été élaboré et contienne les éléments nécessaires à une gouvernance efficace, tels que les rôles des parties intéressées, le pouvoir décisionnel et les mécanismes d’établissement de rapports, il n’a pas encore été mis au point, approuvé ou mis en œuvre à l’échelle de l’organisation. L’ébauche du cadre décrit un système d’admission des projets qui fait partie de la méthode de priorisation. Tant que le cadre n’est pas opérationnel et intégré dans les processus courants de supervision des projets, l’organisation ne dispose pas de mécanisme officiel pour assurer l’harmonisation stratégique et la cohérence dans l’exécution.

Remarques finales

Un cadre de gouvernance de projet fournit une approche structurée pour gérer les projets, assurer la clarté dans la prise de décision, améliorer la transparence et favoriser une culture de responsabilisation. Un cadre officiel et opérationnalisé sera avantageux pour la CCSN car il permettra d’harmoniser les projets avec les priorités stratégiques, de gérer efficacement les risques et d’optimiser l’affectation des ressources.

Recommandation 3

L’équipe d’audit recommande que le BGT, en utilisant les ressources actuelles, termine et mette en œuvre son cadre de gouvernance de projet à l’échelle de l’organisation.

Pour y arriver, elle propose l’adoption des mesures suivantes :

3a. Terminer, approuver et mettre en œuvre le cadre de gouvernance de projet à l’échelle de l’organisation, accompagné de seuils d’application, de calendriers d’adoption et d’activités de formation du personnel clairement définis.

3b. Terminer, approuver et mettre en œuvre un système structuré d’admission et de priorisation des projets, fondé sur la pertinence stratégique, la disponibilité des ressources, les coûts et le risque.

Plan d’action de la direction

La direction accepte la recommandation.

3a. Bien que le BGT s’efforce de terminer, d’approuver et de mettre en œuvre le cadre de gestion de projet actuel à l’échelle de l’organisation, il convient de souligner que le BGT n’a aucun pouvoir sur les projets menés à l’extérieur de son portefeuille. Le soutien de la direction et la promotion de la gouvernance de projet seront nécessaires pour assurer la réussite de sa mise en œuvre à l’extérieur du champ d’application du BGT. Le BGT appuiera cette démarche par les mesures suivantes :

Finalisation du cadre — Examiner et intégrer la rétroaction des DG afin de terminer le cadre de gouvernance. (30 novembre 2025)

Processus d’approbation — Présenter le cadre terminé à l’ED pour approbation. (31 janvier 2026)  

Mise en œuvre — Communiquer avec l’organisation et réaliser des activités d’apprentissage pour le personnel, en s’appuyant sur les activités déjà menées, telles que la récente séance d’apprentissage libre Gestion de projet 101 organisée par le BGT (juin 2025). (Première activité d’apprentissage d’ici le 28 février 2026, puis de façon continue par la suite)

3b. Le BGT a déjà élaboré un formulaire d’admission des projets et un système de priorisation (intégrés dans le cadre de gestion de projet), en se fondant sur les pratiques exemplaires d’autres ministères et d’autres organismes de réglementation nucléaire, tels que le Bureau de réglementation nucléaire (ONR) du Royaume-Uni.

Le BGT accomplira les tâches suivantes :

Finaliser le formulaire d’admission — Veiller à ce que le formulaire d’admission soit bien visible sur la page de communication du carrefour du BGT et communiquer son existence, en lien avec les activités d’apprentissage déjà dispensées par le BGT au personnel en matière de gestion de projet et de gestion du changement. (28 février 2026)

Obtenir l’approbation pour le système de priorisation des projets — Celle-ci a déjà été obtenue au cours d’exposés antérieurs à l’ED dans le cadre de la présentation du portefeuille de projets, mais elle sera revalidée et approuvée au moyen du cadre de gestion de projet, dans lequel le processus et les critères de priorisation sont intégrés (3a). (31 janvier 2026)

Affiner au besoin — Le BGT a utilisé les critères de priorisation et les a affinés dans le cadre de la priorisation du projet Athéna et de la planification stratégique de 2025-2026. Nous continuerons à les peaufiner, au besoin. Après leur mise en œuvre, le BGT continuera également d’affiner le formulaire d’admission des projets, au besoin, en fonction de la rétroaction reçue. (En cours)

Date d’achèvement prévue :

3a. 28 février 2026

3b. 28 février 2026

6. Conclusion Générale

Pour résumer, l’audit a permis de constater que la CCSN dispose d’organes de gouvernance efficaces, dotés de cadres de référence officiels. Il existe des possibilités d’amélioration en ce qui concerne la prévention des chevauchements entre les mandats et les discussions des comités. Bien que les comités soient généralement bien gérés et que les documents témoignent d’un engagement envers la transparence et le suivi, il est possible de rationaliser et d’améliorer les processus.

Le cadre de gouvernance de projet n’a pas encore été mis en œuvre et la gestion des projets continue de manquer de cohérence au sein de l’organisation. Toutefois, le Bureau de gestion de la transformation (BGT) a rédigé une ébauche du cadre de gouvernance de projet et celui-ci témoigne d’une conception avant-gardiste.

La mise en œuvre des recommandations formulées dans le présent rapport, ainsi que la réalisation d’autres initiatives déjà entreprises par la direction, viendra renforcer la surveillance de la gouvernance à la CCSN.

Annexe A : Comités inclus dans la portée de l’audit et ceux exclus de la portée de l’audit

Inclus dans la portée de l’audit

• Comité consultatif des directeurs généraux
• Équipe de direction
• Comité de la planification intégrée et de la gestion des ressources
• Comité de gestion
• Comité de gestion des opérations
• Comité directeur du cadre de réglementation

Exclus de la portée de l’audit

• Comité d’examen des marchés
• Comité ministériel d’audit
• Comité directeur des services numériques
• Comité de consultation patronale-syndicale
• Comité d’orientation en matière de santé et de sécurité
• Comité consultatif de recherche
• Comité de sécurité
• Comité des petits réacteurs modulaires
• Comité de santé et sécurité au travail

Annexe B : Comités de la CCSN en 2025

Version textuelle

Tableau qui décrit les liens entre les comités de la CCSN et entre les comités et le président et premier dirigeant. Il indique aussi le niveau du comité et s’il s’inscrit dans la portée de l’audit.

Text description for the boxes, from top to bottom and left to right, with their respective level of committee and whether they are in scope:

• Le Comité ministériel de vérification est un comité mandaté par la loi et ne s’inscrit pas dans la portée de l’audit. Il relève du président et premier dirigeant.
• Le président et premier dirigeant reçoit des rapports des comités de haut niveau.
• L’Équipe de direction est un comité de haut niveau et s’inscrit dans la portée de l’audit.
• Le Comité de gestion est un comité de haut niveau et s’inscrit dans la portée de l’audit.
• Le Comité de la planification intégrée et de la gestion des ressources est un comité de haut niveau et s’inscrit dans la portée de l’audit.
• Le Comité de sécurité est un comité permanent et ne s’inscrit pas dans la portée de l’audit. Il relève de l’Équipe de direction.
• Le Comité d’orientation en matière de santé et de sécurité est un comité mandaté par la loi et ne s’inscrit pas dans la portée de l’audit. Il relève du Comité de gestion.
• Le Comité directeur du cadre de réglementation est un comité permanent et s’inscrit dans la portée de l’audit. Il relève du Comité de gestion.
• Le Comité de santé et de sécurité au travail est un comité mandaté par la loi et ne s’inscrit pas dans la portée de l’audit. Il relève du Comité de gestion.
• Le Comité d’examen des marchés est un comité permanent et ne s’inscrit pas dans la portée de l’audit. Il relève du Comité de gestion.
• Le Comité de consultation patronale-syndicale est un comité mandaté par la loi et ne s’inscrit pas dans la portée de l’audit; il relève du Comité de gestion.
• Le Comité directeur des services numériques est un comité permanent et ne s’inscrit pas dans la portée de l’audit. Il relève du Comité de gestion.
• Le Comité de gestion des opérations est un comité permanent et s’inscrit dans la portée de l’audit. Il relève du Comité de gestion.
• Le Comité consultatif des directeurs généraux est un comité permanent et s’inscrit dans la portée de l’audit. Il relève du Comité de gestion.

Annexe C : Résumé de l’analyse comparative

Cette analyse comparative résume les constatations découlant de consultations auprès de trois organismes du gouvernement fédéral dont la taille varie entre 300 et 4 500 employés.

Thème	Principales conclusions : résumé des trois organismes fédéraux
Mandats et cadres de référence	Points forts : Les trois organismes sont dotés d’un cadre de référence; un organisme a le cadre de référence le plus à jour, qui est soutenu par un secrétariat. Possibilités d’amélioration : Tenir des examens périodiques du cadre de référence et mieux définir les rôles, surtout en ce qui concerne la prise de décision.
Gestion de l’ordre du jour	Points forts : Les trois organismes ont une forme quelconque de planification structurée. Possibilités d’amélioration : Normaliser les formats, mettre en place des processus de validation et utiliser des fiches de rendement pour l’ordre du jour.
Prise de décision et documentation des décisions	Points forts : Un organisme a un registre structuré; deux autres ont des pratiques partielles. Possibilités d’amélioration : Adopter des formats uniformes et s’assurer que la justification des décisions et les points de vue minoritaires sont consignés.
Orientation stratégique et clarté des rôles	Points forts : Les trois organismes visent une orientation stratégique. Possibilités d’amélioration : Définir une taxonomie stratégique et opérationnelle et rationaliser les rôles des comités.
Gouvernance de projet	Points forts : Deux organismes possèdent un modèle et des outils de gouvernance normalisés; un organisme possède une surveillance claire pour certains projets prioritaires. Possibilités d’amélioration : Élargir l’application des cadres et instaurer des tableaux de bord.

Observations transversales

• Soutien centralisé : Deux organismes peuvent compter sur des secrétariats de gouvernance; un organisme a une structure légère, mais la continuité présente un risque.
• Gestion stratégique des ordres du jour : les processus officiels aident deux organismes; un organisme s’appuie sur la culture et le leadership.
• Documentation : un organisme est le plus avancé; deux organismes ont besoin de plus de cohérence.
• Discipline au sujet des cadres de référence : deux organismes sont plus à jour; un organisme a besoin de mises à jour.
• Gouvernance de projet : un organisme a atteint le degré le plus élevé de maturité et a mis en place un cadre; deux organismes pourraient bénéficier d’une officialisation allégée.

Conclusion

Deux organismes illustrent les avantages d’une coordination centralisée de la gouvernance et d’une documentation structurée, tandis qu’un autre organisme offre un aperçu d’une structure de gouvernance allégée et axée sur les objectifs. Les possibilités d’amélioration courantes concernent :

• Une documentation claire et cohérente des décisions et des justifications
• Des examens périodiques des cadres de référence et des exclusions de champ d’application
• La gestion de l’ordre du jour et le tri des points à traiter afin de donner la priorité aux objectifs stratégiques
• Une application vaste et cohérente du cadre de gouvernance de projet

Annexe D : Cartographier les ressources estimatives

Niveau d’effort estimatif	Description
Faible (≤ 5 jours)	Peut être mis en œuvre à l’aide des processus actuels, d’une planification minimale et d’une coordination limitée. Aucun nouveau système, aucune nouvelle politique ni aucune autorisation supplémentaire ne sont nécessaires; le changement entraîne peu de perturbations dans les activités en cours.
Modéré (6 à 15 jours)	Exige un effort coordonné entre plusieurs domaines fonctionnels ou organes de gouvernance. Cela peut concerner l’élaboration ou la mise à jour d’outils, de gabarits ou de procédures et nécessite généralement un certain niveau de validation, de communication ou d’intégration avec les processus ou les initiatives actuels.
Élevé (15 jours et plus)	Entraîne un changement à l’échelle de l’organisme ou l’élaboration et la mise en œuvre officielle de nouveaux cadres, politiques ou systèmes. Cela exige une planification importante, une coordination interfonctionnelle, de multiples approbations et comprend souvent des stratégies de communication, de la formation et des activités de gestion du changement afin d’assurer l’adhésion et des effets durables.

Recommandation	Niveau d’effort estimatif	Responsabilité
1a. Dissoudre le Comité de gestion (CG) et intégrer ses fonctions dans d’autres structures	Modéré	ED/Bureau du président
1b. Élaborer une matrice de décision en matière de gouvernance	Faible	Bureau du président
2a. Effectuer des examens annuels de l’efficacité des comités/des autoévaluations	Faible	Bureau du président
2b. Lancer un gabarit de validation de l’ordre du jour préalable aux réunions	Faible	Bureau du président
2c. Normaliser le gabarit de compte rendu des décisions (CRD) et de procès-verbal	Faible	Bureau du président
2d. Créer et tenir à jour un tableau de bord de la gouvernance	Modéré	Bureau du président
3a. Terminer, approuver et mettre en œuvre le cadre à l’échelle organisationnelle	Modéré	BGT
3b. Terminer et mettre en œuvre le système d’admission et de priorisation des projets	Modéré	BGT

Annexe E : Sigles et Acronymes

Le tableau suivant énumère les sigles et les acronymes utilisés dans le présent document.

BGT	Bureau de gestion de la transformation
CCDG	Comité consultatif des directeurs généraux
CCPS	Comité de consultation patronale-syndicale
CCSN	Commission canadienne de sûreté nucléaire
CDCR	Comité directeur du cadre de réglementation
CDPH	Comité directeur du plan harmonisé
CDSN	Comité directeur des services numériques
CEM	Comité d’examen des marchés
CG	Comité de gestion
CGO	Comité de gestion des opérations
CMA	Comité ministériel d’audit
COSS	Comité d’orientation en matière de santé et de sécurité
CPIGR	Comité de la planification intégrée et de la gestion des ressources
CRD	Compte rendu de décision
CS	Comité de sécurité
CSST	Comité de santé et de sécurité au travail
DCS	Direction des communications stratégiques
DG	Directeur général
DGRO	Direction générale de la réglementation des opérations
DGST	Direction générale du soutien technique
ED	Équipe de direction
ONR	Bureau de réglementation nucléaire du Royaume-Uni
VP	Vice-président